20世纪80年代初，美国公立医院吸收公司治理结构的特点，对董事会结构可以进行了改革，主要由三部分所组成：董事会、首席执行官（或院长）和医务人员。医院运行机制大多采用董事会领导下的院长负责制。

  董事会是医院的决策机构，成员由来自各个不同阶层、职业和社会背景的人员组成，如工商界人士、大学教授、退休政府官员等，在聘用首席执行官时全体董事投票表决。医院董事会的职责最重要的包含：参与制订医院的战略规划；审批医院重大人事与薪酬政策和财务政策；聘任和考评医院院长；审批医院年度财务预算；监督医院资源使用情况；对医疗服务的品质负最终责任。

  公立医院的董事长及大部分董事由政府任命，少量董事通过医院所在地社区民主选举产生，董事会成员一般任期为3～4年，可以连任。公立医院董事会每年召开若干次的全体董事会议，每次半天左右。首席执行官（或院长）是负责实施董事会决议的管理人员，由董事会任命，全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。在公立医院中，首席执行官虽然列席董事会议，但是直到20世纪80年代末才在董事会中获得投票权，真正控制医院的仍是董事会。首席执行官可以任命数个副职，以分管不同事务。医务人员在医疗机构中是作为一支独立的自治力量而存在的，除了在医疗质量上对董事会负责，医院的首席执行官对管理人员和护士发布有效的行政命令，而医生更多的是遵守医师协会的规章制度而不是医院的行政管理，绝大部分医生不是医院的雇员。70年代后期医生开始慢慢地进入董事会，参与医院的管理和制订董事会的决议，并对诊疗过程中出现的过失行为承担一定法律责任。董事会、首席执行官及医务人员之间有相互作用和影响。董事会有法律授予的权力，决定首席执行官的雇用，但是首席执行官能够最终靠所掌握的信息对董事会施加影响。

  1948年英国政府将全国医院基本收归国有，国有医院占95%以上，由政府实行计划管理，建立了国家卫生服务制度（NHS）。但是到20世纪80年代后期，NHS暴露出一系列问题，如公立医院效率低下、患者候诊时间过长、服务成本一直上升、政府财政压力慢慢的变大、成本控制意识淡薄等。为提高医院运营效率，保证国家对卫生服务体系的控制，英国政府在20世纪90年代进行了改革，具体措施是把原来国有的公立医院组建成具有独立法人地位的医院托拉斯（Trust），医院托拉斯仍是国家卫生服务体系的一部分，其资产依然是国家所有，属于独立的自我管理实体。在医院托拉斯里，最高管理机构是董事会，其主要职责有：制订医院的总体经营战略；监督所有政策的执行；保证医院财务的安全。董事会主席由卫生大臣直接任命；董事会至少有两名非执行董事来自地方社区，由地区卫生局任命，从组织上保证医院托拉斯的决策能体现政府的导向作用，反映社会公众的利益；其他非执行董事由卫生大臣与董事会主席商议后任命，其职责是提出建议，改善医院工作效率。董事会主席与非执行董事每4年重新任命一次，其报酬水平由卫生大臣依据财政部的预算水平决定。执行董事包括医院的总经理、医疗主管、财务主管和高级护理主管等。医院的总经理由董事会主席与非执行董事通过公开招聘的方式选拔任命，然后由总经理、董事会主席、非执行董事一同任命其他执行董事。在人事制度管理方面，医院托拉斯有较大的自主权，可不受国家工资标准和人事管理制度的限制。医院中的医师组织直接属于董事会管理，医院管理者只领导医师以外的组织。医院的经营与管理问题通常是由医师组织的代表和管理者共同协商解决。对改做管理工作的医师，在从事管理工作前，必须接受规范的医院管理训练，按对象和要求不同，训练时间从半年到三年不等，且非医师担任院长的大多数都毕业于经济、管理、法律等专业。

  英国的医院托拉斯管理体制健全，领导分工明确，职责与权力具体，管理人员能力与水平获得提升，工作效率大幅度提高，同时也加强了医院与社会的联系。

  日本公立医院通常设有院长、事务长和临床、医技及管理部门。公立医院的院长一般是通过两种方式产生：一是选举制，由职员投票选拔，再由上级主管部门正式委任；二是任命制，由上级主管部门直接委派。公立医院的事务长由医院上级主管部门任命，支撑着医院的日常经营和经管活动，如掌控总务、财务、供应、人事等方面的工作。在对外事务方面，院长是医院的象征，事务长是医院内事务的总管，负责具体事务。在内部管理方面，院长是医院统帅，负责院内重大事务，事务长是医院除医疗工作之外具体事务的总负责，负责医院具体经营管理。日本公立医院的内部治理结构也在不断变革中。近年来，针对不断上涨的医疗财政开支、医疗费用的迅速增长、公立医院效率低下等问题，日本政府对公立医院做了改革，推行独立行政法人国立医疗机构制度，其核心宗旨是：在政府出资者身份不变的情况下，将国立医院转变成真正的法人，使独立行政法人公立医疗机构真正成为自主经营、自负盈亏的法人，政府对其具体业务管理减少干预，依法行使剩余价值的索取权和管理人员的选举权。同时，医院获得独立经营的人、财、物的权力。为此，日本出台了一系列法规，如《独立行政法人国立医疗机构法》《独立行政法人通则法》《国立医院特别会计法》《独立行政法人福利医疗机构法》及《独立行政法人福利医疗机构的融资制度》等。

  日本政府为独立行政法人公立医疗机构提供公共服务补贴，缓解了公益服务与资本增值的矛盾。同时，拓宽了独立行政法人公立医疗机构的融资渠道，扶持了该类公立医疗机构的发展，使其能适应市场之间的竞争。另外，也发挥了债权人对其内部治理的约束，使其更注重成本核算，提高效率。

  澳大利亚公立医院的治理结构典型模式是：医院由董事会管理，董事长由州或区域卫生部长任命。一般董事会负责管理一家以上的医院。在有些州，负责多个医院的董事会要负责管理所有提供公共卫生服务的机构及代理区域卫生行政部门行使职权。负责较大医院集团或医院预算较大的董事会，其治理方式在功能上与私营商业企业的董事会相似，日常的经营管理由首席执行官和行政官员负责，医院主要的行政官员有首席行政官、首席医务官、首席护理官、首席财务官，同时医院也有病区经理、项目经理、后勤经理等，病区经理同时兼任病区护士长。相反，财务预算较小的单位，其董事会的权限则具体到日常的运作决策。

  澳大利亚各个公立医院的组织管理结构基本相同，几乎都有董事会，但是各州之间略有不同。大型公立医院才可有自己的董事会，而每年住院人数在4500人以下的医院则由区域医院董事会管理。董事会由董事长、若干副董事长和董事组成。公立医院的董事会由州议会审批，州卫生部长任命，委托其管理相应的医院，是政府的代理人。医院的日常运作则由首席执行官负责。首席执行官由董事会任命并直接向董事会负责，是医院的最高行政官员，医院内部管理部门和医疗业务部门对首席执行官负责。

  新加坡政府在1985年针对公立医院工作效率低下、员工缺乏积极性、医疗服务的品质差等问题，实行了“重组计划”，将卫生部直属公立医院转为由私人有限公司管理，卫生部派人员参加公司董事会，原股权归国家卫生保健局。在公司化条件下，医院的自主权扩大，并设置比较完备的公司治理结构，医院的社会责任与经营责任由公司董事会负责，经理对董事会负责。

  新加坡政府下放医院管理自主权给私人有限公司后，医院董事会由政府的指定人员和其所有下属公司主席组成。董事会主要职责包括：按卫生部的政策制订医院发展的规划、方针和政策；审批收费标准和大型设备；基建项目的经费使用；委任医院总监（院长）全面管理医院等。医院总监就医院的运作状况定期向董事会汇报，医院拥有对员工定职晋级、加薪、辞退、财务收支、医疗业务和行政管理等自主管理权。

  新加坡重组后的医院有以下特点：①公立医院的全部股权由国家卫生保健管理局拥有，政府只是医院的股东，对医院只拥有产权，管理权下放给医院；②重组后的医院有充分的自主权，有权雇佣自己的员工，安排自己的薪酬和决定资源的配置；③重组后的医院一如既往地向接受津贴的患者提供服务，并接受政府的补助金或津贴以补偿其运行损失，社会功能没有变化（重组医院与其他私立医院的不同之处在于其每年接受政府的补助金或津贴为患者提供受到补助的医疗服务）；④在运行过程中，引入商业会计系统，能精确地提供运行成本，落实财务责任；⑤医院的市场参与程度提高，能够从非预算来源筹集40%的收入；⑥重组后的医院尽管所有权仍属于政府，但是按照私营企业的方式运行，能根据患者的需求及时做出一定的反应，管理效率极大提高。